Управляющий может быть постоянно занят, быстро решать текущие вопросы, проводить совещания, контролировать администраторов и регулярно отчитываться собственнику. Но для владельца клиники остается главный вопрос: насколько хорошо этот человек действительно управляет бизнесом?

Попытка ответить на него часто приводит к внедрению KPI.

Управляющему ставят план по выручке, загрузке врачей, количеству записей, отзывам пациентов, дисциплине сотрудников и десяткам других показателей. Кажется, что чем больше цифр контролирует собственник, тем объективнее оценка.

На практике большое количество показателей не всегда делает управление прозрачнее. Некоторые KPI управляющий не может контролировать напрямую. Другие можно выполнить формально, не улучшив работу клиники. Третьи начинают противоречить друг другу.

Поэтому задача собственника — не просто установить KPI, а определить несколько показателей, которые действительно отражают состояние процессов, находящихся в зоне ответственности управляющего.


Почему выручка не может быть единственным KPI

Один из самых понятных показателей для собственника — выручка клиники.

Она действительно важна. Бизнес должен быть финансово устойчивым, а управляющий влияет на его результат через организацию работы команды, расписание, загрузку, сервис и контроль процессов.

Но выручка зависит не только от управляющего. На нее влияют маркетинг, сезонность, ценовая политика, состав врачей, количество рабочих смен, структура услуг, изменение спроса, решения собственника и другие факторы.

Представим, что клиника усилила рекламу и получила больше первичных обращений. Выручка выросла. Но это еще не доказывает, что управляющий стал работать эффективнее.

Возможна и обратная ситуация. Из клиники временно выбыл врач, который обеспечивал значительную часть оборота. Выручка снизилась, хотя управляющий правильно перестроил расписание, перераспределил пациентов и минимизировал последствия.

Поэтому финансовый результат необходимо учитывать, но оценивать работу управляющего только через выручку некорректно.

Собственнику важно видеть не только конечную цифру, но и процессы, которые на нее влияют.


Главный принцип KPI: управляющий должен иметь возможность влиять на показатель

Хороший KPI связан с зоной ответственности сотрудника.

Если человек не может существенно влиять на показатель своими управленческими решениями, использовать его как основной критерий эффективности рискованно.

Например, управляющий может отвечать за организацию расписания и контролировать наличие свободных окон. Но он не может самостоятельно создать дополнительный спрос на услугу, если маркетинг не приводит достаточного количества пациентов.

Он может контролировать работу администраторов с входящими обращениями, но не отвечает единолично за количество этих обращений.

Он может следить за выполнением внутренних стандартов, но медицинские решения и качество медицинской помощи относятся к профессиональной компетенции медицинского персонала и системе внутреннего контроля клиники.

Для медицинской организации это особенно важно. Требования к организации внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности установлены приказом Минздрава России № 785н, а их соблюдение входит в контур государственного контроля. Поэтому бизнес-показатели управляющего не должны подменять медицинские критерии качества и безопасности.


Какие показатели действительно стоит контролировать

Универсального набора KPI для всех стоматологических клиник не существует.

Клиники отличаются по масштабу, специализации, структуре команды, бизнес-модели и распределению полномочий. Поэтому конкретные показатели и их целевые значения должны определяться исходя из задач конкретной организации.

Но есть несколько групп показателей, которые собственнику имеет смысл рассматривать в первую очередь.


Загрузка врачей и кабинетов

Для стоматологии это один из важных операционных показателей.

Управляющий должен понимать, насколько эффективно используется доступное время клиники: где регулярно возникают свободные окна, какие смены недозагружены, где, наоборот, не хватает времени для записи пациентов.

При этом сама по себе высокая загрузка не должна становиться целью любой ценой.

Расписание должно учитывать продолжительность приемов, профиль специалиста, особенности лечения и требования к качеству медицинской помощи. Нельзя искусственно увеличивать плотность записи только ради красивого процента загрузки.

Для собственника этот показатель полезен прежде всего как способ увидеть, насколько управляющий умеет работать с имеющимися ресурсами.


Отмены и незаполненные окна

Если в расписании регулярно появляются свободные часы, важно понимать причины.

Часть отмен неизбежна: пациенты меняют планы, заболевают или переносят лечение. Но управляющий может влиять на то, насколько эффективно клиника работает с такими ситуациями.

Есть ли подтверждение записи? Как быстро администраторы реагируют на отмену? Есть ли понятный порядок работы с листом ожидания? Предлагаются ли освободившиеся окна пациентам, которые хотели попасть раньше?

Здесь собственнику важен не только процент отмен, но и то, что клиника делает после их возникновения.

Это хороший пример процессного KPI: управляющий не может запретить пациентам отменять приемы, но может организовать систему, которая снижает последствия таких отмен.


Работа администраторов с обращениями

Управляющий обычно непосредственно влияет на работу административной команды.

Поэтому в его контур контроля могут входить скорость обработки обращений, соблюдение стандартов коммуникации, работа с пропущенными звонками, корректность записи и выполнение договоренностей с пациентами.

Но и здесь важно не сводить оценку к одному показателю.

Например, требование максимально быстро завершать звонок может ухудшить качество коммуникации. А попытка любой ценой увеличить долю записей способна привести к некорректным обещаниям пациентам.

Поэтому показатели должны оцениваться вместе с качеством работы, а не отдельно от него.


Выполнение управленческих задач

Управляющий отвечает не только за пациентский поток.

Одна из его ключевых функций — переводить решения собственника в конкретные действия команды.

Если после каждой планерки задачи обсуждаются, но часть из них регулярно не выполняется, управленческая система работает слабо.

Поэтому собственнику полезно видеть, какая доля поставленных задач выполняется в срок, сколько задач постоянно переносится, где возникают повторяющиеся проблемы и какие решения требуют постоянного вмешательства владельца.

Этот показатель сложно выразить одной цифрой, но именно он часто лучше демонстрирует качество операционного управления, чем количество проведенных совещаний или подготовленных отчетов.


Нужно ли включать пациентские показатели

Да, но осторожно.

Количество жалоб, повторных обращений по организационным вопросам, отзывы и обратная связь пациентов помогают увидеть качество сервиса.

Однако использовать, например, количество положительных отзывов как самостоятельный KPI управляющего не всегда разумно.

Отзывы зависят от множества факторов, включая впечатление от лечения, ожидания пациента, работу врача, стоимость услуг и субъективное восприятие результата.

Для управляющего важнее другой вопрос: как клиника работает с обратной связью.

Фиксируются ли обращения? Анализируются ли повторяющиеся причины недовольства? Передается ли информация ответственным сотрудникам? Меняются ли процессы, если одна и та же проблема возникает регулярно?

Именно эта часть находится ближе к зоне операционного управления.


Почему собственнику важно контролировать не только результат, но и динамику

Одна цифра почти ничего не говорит о состоянии клиники.

Предположим, загрузка врачей составляет определенный процент. Хорошо это или плохо?

Без контекста ответить невозможно.

Нужно понимать, какой показатель был месяц назад, отличается ли ситуация по направлениям, какие изменения произошли в составе врачей, как менялся поток пациентов и почему появилась текущая цифра.

Поэтому управленческие показатели полезнее рассматривать в динамике.

Если количество незаполненных окон постепенно сокращается после изменения работы с расписанием, собственник видит эффект управленческого решения.

Если проблема сохраняется несколько месяцев, несмотря на предпринимаемые действия, это повод разбираться глубже.

KPI должны помогать задавать правильные вопросы, а не просто делить показатели на «красные» и «зеленые».


Почему нельзя ставить управляющему слишком много KPI

Еще одна распространенная ошибка — пытаться измерить все.

В результате появляется таблица из десятков показателей, на заполнение которой уходит много времени, но собственнику все равно сложно понять, хорошо или плохо работает клиника.

Управленческая отчетность начинает существовать ради самой отчетности.

Кроме того, большое количество KPI размывает приоритеты.

Если для управляющего одновременно одинаково важны выручка, загрузка, количество звонков, отзывы, выполнение задач, расходы, дисциплина, продажи отдельных услуг и еще десяток показателей, непонятно, на чем он должен концентрироваться в первую очередь.

Лучше выделить ограниченное число действительно значимых показателей и дополнить их диагностическими метриками, которые анализируются при необходимости.

Например, собственник может регулярно видеть финансовый результат, использование расписания, состояние ключевых процессов, выполнение управленческих задач и основные проблемы пациентского сервиса. А более детальные показатели использовать для поиска причин отклонений.

Так KPI превращаются в инструмент управления, а не в систему тотального контроля.


Почему одинаковые KPI не подходят всем управляющим

Набор показателей должен зависеть от полномочий.

В одной клинике управляющий самостоятельно работает с персоналом, расписанием, закупками и административными процессами.

В другой часть этих функций остается у собственника, часть — у главного врача, часть — у коммерческого директора или руководителя отдела маркетинга.

Если двум таким управляющим поставить одинаковые KPI, оценка будет несправедливой. Особенно это касается финансовых показателей.

Нельзя требовать от управляющего роста выручки, если он не влияет на маркетинг, ценовую политику, график ключевых врачей и решения о развитии направлений.

Поэтому перед внедрением KPI собственнику сначала нужно определить полномочия управляющего, а уже после этого — показатели. Не наоборот.


Что не стоит превращать в KPI

Не каждое важное действие должно становиться показателем эффективности.

Количество проведенных совещаний не говорит о качестве управления.

Количество написанных регламентов не показывает, соблюдает ли их команда.

Количество отчетов не означает, что руководитель понимает ситуацию внутри клиники.

Количество замечаний сотрудникам не свидетельствует о высокой дисциплине.

Если вознаграждение управляющего напрямую зависит от подобных формальных показателей, появляется риск, что сотрудник начнет выполнять именно измеряемое действие, а не решать исходную проблему.

Собственнику важно оценивать результат процесса, а не количество управленческой активности вокруг него.


KPI не должны провоцировать неправильные решения

Любой показатель меняет поведение человека, которого по нему оценивают.

Если управляющему поставить задачу любой ценой повысить загрузку, он может стремиться максимально уплотнить расписание.

Если главным показателем становится сокращение расходов, возникает риск экономии там, где она нежелательна.

Если премия зависит только от выручки, управленческий фокус может сместиться на краткосрочный финансовый результат.

Для медицинской организации особенно важно, чтобы коммерческие KPI не создавали стимулов, противоречащих требованиям качества и безопасности медицинской деятельности. Российское регулирование прямо предусматривает организацию внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности, а Росздравнадзор контролирует выполнение этих требований.

Поэтому собственнику стоит задавать себе простой вопрос: какое поведение будет стимулировать этот KPI?

Иногда ответ на него важнее самой формулы расчета.


Как может выглядеть система KPI управляющего

Для большинства клиник разумнее строить ее не вокруг одного показателя, а вокруг нескольких зон ответственности.

Например:
— финансовый результат в той части, на которую управляющий действительно влияет;
— эффективность использования расписания и ресурсов клиники;
— состояние административных процессов;
— выполнение управленческих задач и внедрение принятых решений;
— работа с пациентским сервисом и повторяющимися организационными проблемами.

Конкретные метрики и их вес должны определяться индивидуально.

При этом собственнику важно заранее зафиксировать исходное значение, целевой результат, период оценки, источник данных и полномочия управляющего, необходимые для достижения цели.

Тогда разговор становится предметным.

Не «клиника работает недостаточно хорошо», а «вот показатель, вот его динамика, вот зона ответственности и вот причины отклонения».


KPI не заменяют разговор собственника с управляющим

Даже хорошо выстроенная система показателей не позволяет управлять клиникой исключительно через таблицу. Цифры показывают, где происходит изменение, но далеко не всегда объясняют, почему оно произошло.
Загрузка снизилась — нужно разобраться в причине.
Количество отмен выросло — понять, что изменилось.
Задачи переносятся — выяснить, не перегружена ли команда или не нарушено ли распределение ответственности.

Поэтому KPI должны становиться основой регулярного управленческого диалога между собственником и управляющим.

Хорошая отчетность позволяет не спрашивать каждый день «что происходит в клинике?», а регулярно обсуждать отклонения, причины, принятые решения и следующие действия.

Именно такой контроль снижает необходимость собственника постоянно погружаться в операционные детали.


Как понять, что система KPI работает

Хорошая система показателей делает работу управляющего прозрачнее, а не сложнее.

Собственник понимает состояние клиники без ежедневного личного контроля. Управляющий знает, за какой результат отвечает. Обе стороны одинаково понимают критерии оценки.

При возникновении проблемы разговор начинается не с взаимных претензий, а с данных и причин отклонения.

При этом показатели не должны превращать управляющего в человека, который работает исключительно ради выполнения цифр.

Их задача — показывать состояние системы и помогать вовремя принимать решения.


Вывод

Управляющему стоматологической клиники действительно нужны KPI. Но их ценность определяется не количеством показателей, а тем, насколько правильно они связаны с его полномочиями и реальными задачами бизнеса.

Выручка, загрузка, работа расписания, административные процессы, выполнение задач и пациентский сервис могут использоваться для оценки управления, но каждый показатель необходимо рассматривать в контексте.

Главный принцип прост: управляющий должен отвечать прежде всего за тот результат, на который способен влиять своими решениями.

Тогда KPI перестают быть инструментом давления и становятся частью зрелой системы управления: собственник видит состояние клиники, управляющий понимает свои приоритеты, а проблемы можно обнаруживать до того, как они превращаются в кризис.

О том, почему собственнику бывает сложно передать управление даже сильному руководителю и как сохранить контроль без постоянного вмешательства в его работу, читайте в статье «Почему собственники клиник не доверяют управляющим и как выстроить контроль без микроменеджмента».