Решение нанять управляющего редко возникает в спокойный момент.

Обычно к этому времени собственник уже устал самостоятельно контролировать администраторов, решать кадровые вопросы, следить за расписанием, разбирать внутренние конфликты и возвращаться к задачам, которые команда могла бы решать без него.

Возникает понятная мысль: нужен сильный управляющий, который возьмет операционную работу на себя.

Но найти такого человека сложнее, чем кажется.

Проблема не только в дефиците подходящих кандидатов. Собственники сами нередко начинают поиск с неправильной точки: составляют слишком широкий список требований, ориентируются на опыт в похожей клинике, выбирают человека по впечатлению от собеседования или повышают сильного сотрудника, не проверяя его управленческие компетенции.
В результате через несколько месяцев может выясниться, что новый руководитель не справляется с задачами, ради которых его нанимали.
При этом причина не всегда в самом кандидате. Иногда клиника просто неправильно организовала его поиск и оценку.


Ошибка № 1. Начинать с вакансии, а не с проблемы клиники

Первый вопрос перед наймом управляющего должен звучать не «какого человека мы ищем?», а «зачем он нам нужен?».

У двух стоматологических клиник может быть одинаковая вакансия управляющего, но совершенно разные задачи.

В одной клинике собственнику необходимо выстроить работу административного блока. В другой — наладить регулярное управление и контроль исполнения. В третьей — подготовить команду к росту. В четвертой — разобраться с финансовыми и операционными показателями. В пятой — вывести собственника из ежедневного решения текущих вопросов.

От задачи зависит и профиль кандидата.

Человек, который успешно управлял стабильной клиникой с давно выстроенными процессами, не обязательно сможет перестроить организацию, где многое приходится создавать с нуля. И наоборот: сильный антикризисный руководитель может оказаться не лучшим кандидатом для бизнеса, которому требуется спокойное системное развитие.
Поэтому еще до публикации вакансии собственнику стоит определить несколько конкретных проблем, которые должен помочь решить новый руководитель.
Тогда требования к кандидату будут формироваться из реальной ситуации бизнеса, а не из универсального описания должности.


Ошибка № 2. Искать универсального руководителя «на все»

В вакансиях управляющих медицинскими клиниками иногда можно встретить обязанности сразу нескольких руководителей.

Управление персоналом, экономика, продажи, маркетинг, сервис, найм, обучение, закупки, документооборот, развитие, аналитика, взаимодействие с контролирующими органами — и все это должен самостоятельно вести один человек.

Проблема такого подхода в том, что собственник перестает понимать, какие компетенции кандидата действительно являются ключевыми.

Управляющий должен видеть клинику как систему и понимать взаимосвязь ее процессов. Но это не означает, что он должен одинаково глубоко разбираться во всех функциях бизнеса.

Гораздо важнее определить приоритет.

Если клинике нужно перестроить административный блок, следует искать соответствующий опыт. Если основная задача связана с экономикой и управленческой аналитикой — требования будут другими. Если клиника готовится к расширению — важен опыт управления изменениями и более сложной структурой.

Чем точнее собственник понимает будущую роль, тем меньше вероятность нанять сильного специалиста, который просто не подходит под текущие задачи бизнеса.


Ошибка № 3. Считать опыт работы в стоматологии главным критерием

Опыт работы в стоматологии — серьезное преимущество. Кандидат уже понимает специфику медицинского бизнеса, работу врачей и администраторов, особенности расписания, пациентский путь и многие внутренние процессы.
Но сам по себе отраслевой опыт еще не подтверждает управленческую компетентность.
Кандидат мог пять лет занимать должность управляющего, но фактически выполнять функции старшего администратора: контролировать смены, решать текущие вопросы и передавать информацию собственнику.
Поэтому на собеседовании важно выяснять не только где человек работал, но и чем именно он там управлял.
Какие показатели находились в его зоне ответственности? Какую команду он вел? Какие решения принимал? Какие процессы менял? Какие проблемы получил на входе? Что изменилось в результате его работы?

Два кандидата с одинаковой строкой «управляющий стоматологической клиникой — 5 лет» могут иметь совершенно разный управленческий опыт.


Ошибка № 4. Повышать сильного администратора без оценки готовности к новой роли

Для многих клиник естественный путь — не искать управляющего на рынке, а вырастить его внутри команды.
Например, предложить должность старшему администратору, который давно работает в клинике, хорошо знает сотрудников, ответственно относится к задачам и пользуется доверием собственника.
У такого решения есть преимущества. Внутреннему кандидату не нужно заново изучать культуру клиники, основные процессы и команду.
Но хороший администратор и хороший управляющий — разные профессиональные роли.
Администратор прежде всего отвечает за собственный участок работы. Руководитель должен ставить задачи другим людям, контролировать результат, давать обратную связь, разбирать конфликты, работать с показателями, принимать решения и отвечать за работу команды в целом.

Для сотрудника это серьезный переход.

Поэтому повышение не должно быть наградой за лояльность или хорошую работу. Перед ним необходимо оценить, способен ли человек выполнять именно управленческую функцию и готов ли он к ответственности другого уровня.


Ошибка № 5. Выбирать кандидата по харизме и уверенности на собеседовании

На руководящие позиции особенно легко выбрать человека, который хорошо себя презентует.
Кандидат уверенно разговаривает, знает управленческую терминологию, быстро отвечает на вопросы и производит впечатление человека, который способен навести порядок.
Для позиции управляющего коммуникативные навыки действительно важны. Ему предстоит взаимодействовать с собственником, врачами, администраторами и другими сотрудниками.

Но уверенное собеседование еще ничего не говорит о том, как человек управляет.

Поэтому общих вопросов вроде «как вы мотивируете сотрудников?» или «как решаете конфликты?» недостаточно. Гораздо полезнее переходить к конкретным ситуациям.

Например: в клинике регулярно не выполняются задачи после совещаний. Что кандидат будет делать в первую неделю?

Или: администраторы показывают разные результаты, хотя работают по одним правилам. С чего он начнет разбираться в ситуации?

Или: собственник считает, что клинике нужно больше пациентов, а часть врачей при этом загружена неравномерно. Какие данные кандидат запросит прежде, чем предлагать решение?

Такие вопросы показывают не знание правильных формулировок, а способ мышления человека.


Ошибка № 6. Спрашивать об обязанностях, а не о результатах

На собеседовании кандидат может подробно рассказывать:
«Я отвечал за администраторов».
«Контролировал показатели».
«Проводил планерки».
«Занимался адаптацией сотрудников».
«Участвовал в развитии клиники».

Но само наличие обязанности ничего не говорит о качестве управления.

Поэтому после каждого подобного ответа полезно идти глубже.

Что было до его прихода? Какую проблему нужно было решить? Что именно сделал кандидат? Почему выбрал такой подход? Сколько времени заняли изменения? Как оценивали результат? Что получилось, а что нет?

Например, фраза «увеличил эффективность работы администраторов» сама по себе практически ничего не означает.

Гораздо информативнее, если кандидат способен объяснить, какие показатели он анализировал, какую проблему обнаружил, какие действия предпринял и как изменился результат.

Для собственника это один из способов отличить реальный управленческий опыт от хорошо составленного резюме.


Ошибка № 7. Не проверять кандидата на реальной задаче клиники

Собеседование показывает лишь часть компетенций человека.
Для управленческой позиции полезно дополнительно использовать небольшое практическое задание или разбор кейса.
При этом нет необходимости просить кандидата бесплатно разрабатывать полноценную стратегию развития клиники. Это будет чрезмерным требованием.
Достаточно предложить ситуацию, похожую на ту, с которой руководитель действительно столкнется после выхода на работу.

Например, дать обезличенные данные о загрузке клиники и попросить рассказать, какие вопросы кандидат задал бы собственнику и что стал бы анализировать в первую очередь.

Или описать проблему: сотрудники регулярно нарушают новый порядок работы, хотя несколько раз получили инструкции. Что кандидат будет проверять прежде, чем вводить санкции?

Ценность такого задания не в поиске единственного правильного ответа.

Важно увидеть ход мысли: человек сразу предлагает решение или сначала собирает информацию; ищет виноватого или причину; действует только через контроль или пытается понять процесс.

Для управляющего это зачастую важнее красивой презентации собственного опыта.


Ошибка № 8. Не выяснять, в каких условиях кандидат получил предыдущий результат

Хорошие показатели на прошлом месте работы важно рассматривать в контексте.
Допустим, кандидат рассказывает, что при нем значительно выросла выручка клиники.

Но что происходило в этот период?

Открылись дополнительные кабинеты? В клинику пришли новые врачи? Увеличился маркетинговый бюджет? Изменились цены? Запустили новое направление? Вырос средний чек? Или рост действительно произошел благодаря управленческим изменениям, которые инициировал кандидат?

Это не попытка обесценить результат.

Задача собственника — понять вклад самого руководителя.

То же относится к другим достижениям: снижению текучести, росту загрузки, улучшению конверсии или развитию команды.

Хороший кандидат обычно способен объяснить не только цифру, но и причинно-следственную связь между своими действиями и полученным результатом.


Ошибка № 9. Не проверять рекомендации

Для руководящей позиции предыдущий опыт особенно важен, поэтому рекомендации стоит рассматривать как отдельный этап отбора.

При возможности и с соблюдением требований к обработке персональных данных полезно поговорить с предыдущим работодателем или другим человеком, который действительно работал с кандидатом.

При этом вопрос «хороший ли это сотрудник?» дает мало информации.

Гораздо полезнее уточнить, какие задачи находились в его зоне ответственности, насколько самостоятельно он работал, как взаимодействовал с командой, какие изменения смог провести, с какими задачами справлялся лучше и в каких ситуациях возникали сложности.

Важно учитывать и российские требования к персональным данным. Получение и передача информации о кандидате должны осуществляться на законных основаниях; Трудовой кодекс РФ отдельно регулирует обработку персональных данных работников, а Федеральный закон № 152-ФЗ устанавливает общие требования к обработке персональных данных.

Поэтому проверка рекомендаций должна быть не неформальным «сбором информации о человеке», а корректной частью процедуры найма.


Ошибка № 10. Скрывать от кандидата реальные проблемы клиники

Иногда собственник хочет сначала заинтересовать сильного руководителя и поэтому показывает бизнес с лучшей стороны.

На собеседовании рассказывает о перспективах развития, сильной команде и возможностях роста, но не говорит о конфликте внутри коллектива, слабом административном блоке, отсутствии управленческой отчетности или других проблемах, которыми новому руководителю предстоит заниматься.

После выхода человек сталкивается с совершенно другой реальностью. Это повышает риск ошибки с обеих сторон. Кандидат мог бы отказаться от позиции, понимая масштаб задачи. Или, наоборот, именно такой сложный проект мог бы соответствовать его опыту. Поэтому собственнику выгоднее честно обозначить основные проблемы уже на этапе отбора. Не обязательно раскрывать конфиденциальную информацию о бизнесе. Но кандидат должен понимать, в какую управленческую ситуацию он приходит и чего от него ожидают.


Ошибка № 11. Искать копию предыдущего успешного управляющего — или самого собственника

Если в клинике раньше был сильный руководитель, возникает желание найти максимально похожего человека.
Если управляющего раньше не было, собственник иногда бессознательно ищет «второго себя»: такого же быстрого, требовательного, вовлеченного и принимающего решения похожим образом. Но управленческий стиль не обязательно должен совпадать. Одному собственнику легко работать с жестким и самостоятельным руководителем. Другому нужен более аналитичный человек. В одной команде требуется лидер, способный проводить сложные изменения. В другой — руководитель, который умеет последовательно выстраивать уже работающие процессы.

Поэтому важнее искать не человека с определенным характером, а сочетание компетенций, соответствующее текущему этапу развития клиники.


Ошибка № 12. Считать выход на работу завершением найма

Даже правильно выбранный управляющий не становится эффективным руководителем в первый рабочий день. Ему необходимо разобраться в экономике клиники, структуре команды, действующих правилах, текущих показателях, особенностях врачей, проблемных процессах и ожиданиях собственника.
Поэтому последние этапы отбора должны переходить в понятный период адаптации. На первые недели и месяцы полезно определить конкретные задачи.

Сначала — диагностика ситуации и знакомство с системой. Затем — определение приоритетных проблем. После этого — план изменений и первые управленческие действия.

Так собственник получает возможность оценивать не только субъективное впечатление «справляется или не справляется», а то, насколько человек способен разобраться в бизнесе, определить причины проблем и последовательно переходить к решениям.

Трудовое законодательство РФ позволяет устанавливать испытание при приеме на работу при соблюдении предусмотренных законом условий. Для большинства работников общий срок испытания не может превышать трех месяцев; для руководителей организаций, их заместителей и ряда других прямо указанных в ТК РФ категорий — шести месяцев. При этом конкретная должность управляющего клиникой не автоматически относится к категории «руководитель организации»: это зависит от юридического статуса должности и оформленных трудовых отношений.

Поэтому кадровое оформление испытания необходимо определять применительно к конкретной должности, а управленческие задачи периода адаптации — фиксировать отдельно.


Как собственнику подготовиться к поиску управляющего

До публикации вакансии полезно составить короткий профиль будущей позиции.

Не формальный список из нескольких десятков обязанностей, а ответы на конкретные вопросы:
— Почему мы нанимаем управляющего именно сейчас?
— Какие три-пять проблем он должен помочь решить?
— Какой управленческий опыт для этого необходим?
— Что кандидат должен уметь делать самостоятельно?
— Какими результатами он должен подтвердить свой предыдущий опыт?
— Какие ситуации мы дадим ему разобрать на собеседовании?
— Что он должен сделать в первые 30, 60 и 90 дней?

После этого искать подходящего человека становится значительно проще.

Собственник оценивает кандидатов не по абстрактному ощущению «сильный — слабый», а по соответствию конкретной задаче бизнеса.


Вывод

Ошибка при найме управляющего может дорого стоить клинике не только из-за зарплаты и времени на новый поиск.

Несколько месяцев команда привыкает к руководителю. Меняются процессы. Сотрудники получают новые задачи. Собственник передает часть вопросов. Если через некоторое время приходится начинать поиск заново, клиника снова проходит через период перестройки.

Поэтому качество найма управляющего во многом определяется тем, что происходит до его первого рабочего дня.

Собственнику важно сначала понять задачи бизнеса, затем сформировать профиль позиции и только после этого оценивать кандидатов.

При этом недостаточно посмотреть на опыт в стоматологии или получить хорошее впечатление на собеседовании. Важно понять, какими процессами человек действительно управлял, какие результаты получил, как принимает решения и способен ли работать именно с теми задачами, которые сегодня стоят перед клиникой.

Сильный управляющий — это не универсальный руководитель, который подойдет любой стоматологии.

Это человек, чьи компетенции соответствуют конкретной клинике, ее проблемам и текущему этапу развития.

О том, почему собственникам бывает сложно передать операционное управление и как при этом сохранить контроль над бизнесом, мы подробно рассказали в статье «Почему собственники клиник не доверяют управляющим и как выстроить контроль без микроменеджмента».